Expérience holacracy

Mon expérience de l’holacratie (1/3)

J’entends plein d’amis autour de moi décrire leurs entreprises. Parler des nombreux problèmes organisationnels : “Ce matin on nous a présenté la nouvelle organisation de la Direction marketing… Je le sens vraiment mal”. “On nous met une pression folle pour faire du chiffre. Et pourtant on a pas les moyens de le faire. L’ambiance est pourrie”. “Je me sens mal à l’aise parce que j’ai l’impression que machine empiète sur mon périmètre”. “Mon collègue est dans la boîte depuis 5 ans, personne ne sait ce qu’il fait”. (Daphné, Ronan, Raphaëlle, Stéphanie, vous vous reconnaîtrez peut-être…) Ça me démange de leur expliquer tout ce que pourrait apporter l’holacratie à leur organisation. A leur quotidien personnel et d’équipe.

Les grandes étapes

Cela fait plus d’un an que nous avons crée nos premiers enregistrements de cercles holacratiques avec mon équipe. Quand je dis “mon équipe” il s’agit d’environ 80 consultants de ma boîte chez un même client. Aujourd’hui, quand on parle de notre organisation, les avis sont partagés, on se pose encore beaucoup de questions, on a encore pas mal de challenges devant nous mais on a parcouru un sacré chemin.

timeline holacratie

Août 2014 : En 2012 l’équipe était composée de 4 personnes. Nous sommes en août 2014, elle a triplé de taille. Il y a certaines choses qui ne marchent plus. A commencer par nos réunions de travail dont il ne ressort rien. Certaines personnes disent être débordées. Nous ne parvenons pas toujours à répondre aux exigences de notre client. Alexandre Martinez propose à quelques personnes de l’équipe de tester l’holacratie pour mener nos réunions de suivi des projets. On crée le cercle pilotage dont la mission est de s’assurer de la satisfaction de notre client sur la conduite de nos projets.

Octobre 2014 : Le pilote opérationnel de l’équipe propose dans un email “une petite réunion « à l’ancienne » comme au bon vieux temps 😉 ?” Premières critiques sur le formalisme des réunions de cercle : trop rigide, trop contraignant, trop de réunions.

Création du cercle Réseau dont la mission est de développer des produits pour le métier réseau.

Novembre 2014 : Un développeur suggère de restreindre les accès aux enregistrements du cercle pilotage. On est encore hésitants sur la notion de transparence…

Mai 2015 : Une tension est exprimée en cercle pilotage sur la confusion autour des décisions prises en cercle. Je partage cette tension et prends 1h pour faire un nettoyage de printemps dans les enregistrements du cercle. Mon objectif : rendre visible notre organisation (cercle, rôles, etc..) et nos décisions (nos politiques, projets, etc…)

Nous décidons un peu plus tard de suivre nos actions dans Trello. C’est très efficace. (Puis dans JIRA en décembre 2015). Ça marche bien car cela nous permet de voir facilement l’ensemble des actions des différents cercles. Ou juste celles d’un cercle en particulier.

Création des cercles Design, Développement, Agilité (je ne me souviens plus exactement des dates).

Mai 2015 : le cercle pilotage décide de redéfinir sa mission pour s’adapter aux besoins du client : Suivre l’activité des applications du portefeuille produits de l’équipe.

Juin à Novembre 2015 : j’étais absente de l’équipe (congé mat). Mais à mon retour je suis ravie de voir que notre système d’organisation est toujours là. Mais tout n’est pas rose.

Novembre 2015 : Les réunions du cercle pilotage sont inefficaces et désagréables. Les participants se coupent la parole, aucune action claire n’est identifiée. A chaque discussion, on décide de reporter le sujet dans un autre cercle. Les membres viennent de moins en moins aux réunions.
J’appelle une société de services en holacratie et leur demande un devis pour du coaching. Je présente l’offre au cercle pilotage mais l’équipe me dit que nous n’avons pas besoin de consultant externe pour le moment.

Janvier 2016 : réunion de gouvernance exceptionnelle du cercle pilotage.
Le facilitateur demande à chacun ce qu’il attend de cette réunion. Un des objectifs : revoir la mission du cercle. Car ces réunions ne fonctionnent plus. Elles génèrent plus de tensions qu’elles n’en résolvent.
On se demande : quelles sont les tensions qui ne peuvent pas être traitées par les autres cercles ?
Après 2h de discussion, on décide de supprimer le cercle pilotage. Tout le monde semble soulagé. Mais tout de même, on parle d’expérimentation. On se reverra dans un mois pour se demander si les réunions de cercle nous ont manqué. Si on le supprime définitivement.
Comme quoi ce n’est pas si simple de faire disparaître les dernières traces d’une hiérarchie…
On décide de supprimer le rôle de second lien car plus de super cercle.

Création du rôle “référent holacratie” au sein du cercle agilité. Dont la mission est de faciliter l’application et le maintien de l’holacratie dans l’équipe.

Qu’est ce que l’on appelle holacratie aujourd’hui dans mon équipe

De même qu’il n’y a pas une seule façon d’appliquer Scrum, il n’y a pas, d’après moi, une seule façon d’être holacratique. Nous ne sommes probablement pas totalement en phase avec la constitution. Voilà ce que nous faisons, où nous en sommes…

On a une dizaine de cercles (je ne suis pas certaine de ce chiffre. C’est qu’il y a probablement encore du boulot à faire…): 6 cercles pour les 6 métiers du client. 1 cercle architecture, 1 cercle qualité, 1 cercle design, 1 cercle agilité, 1 cercle RH, 1 cercle avant projet.
Tous ces cercles sont au même niveau. C’est à dire que les tensions sont, soient résolues au sein du cercle (autonomie), soit dans les cercles voisins si elles portent sur des thématiques qui ne sont pas dans le domaine du cercle lui-même.
Chaque cercle définie sa mission, son domaine, ses redevabilités, les rôles qui le composent.
Chaque cercle se réunit selon une fréquence, pour des réunions de triage (on traite les tensions) et de gouvernance (on fait évoluer la mission du cercle, les rôles…)

Mon glossaire perso

Si vous voulez les définitions officielles c’est ici.

Holacratie : Toi et ton équipe vous essayez de trouver une façon de travailler, une organisation qui soit idéale, claire, connue de tous et qui s’adapte en permanence aux contraintes extérieures. Vous créez autant de cercles que d’expertises. Vous cherchez à rendre les gens autonomes, responsables et heureux au travail => Vous êtes en holacratie.
Un cercle : vous êtes un groupe de personnes et vous travaillez pour une mission commune (ex : Diffuser la culture agile au sein de l’équipe et de toute l’entreprise). Vous portez les rôles définis par ce groupe (ex : scrum master, référent holacracie).
Un rôle : tu es développeur au sein du cercle “réseau” mais aussi “référent qualité” pour le cercle qualité et “responsable meetup” pour le cercle RH. Tu as plusieurs rôles et donc plusieurs redevabilités qui occupent ton quotidien. Tes rôles évolueront avec toi ou sans toi, quand tu en prendras d’autres.
Une tension : Il y a un truc qui te gêne dans ta vie au boulot. Il y a un décalage entre l’organisation théorique (l’organisation telle qu’elle est censée exister, souvent imposée par des cabinets externes ou par la hiérarchie), réelle (l’organisation telle qu’elle existe vraiment. En fait Pierre et John font deux fois les mêmes tâches mais personne ne le voit. ) l’organisation idéale (ce vers quoi nous souhaitons aller). Une tension est exprimée par un titre, un contenu et parfois une proposition.

Personnellement j’aime bien noter mes tensions dans un cahier. Ça a presque, sur moi, un effet de libération instantané. Je les énonce en réunion de cercle si elles sont toujours d’actualité.

cahier tensions holacratie

1er lien : Tu définis les métriques de ton cercle. Tu es le point d’entrée pour les personnes ne faisant pas partie du cercle.
2nd lien : on a jamais compris à quoi il servait. On lui a coupé la tête depuis qu’il n’y a plus de super cercle.
Une réunion de triage : Tu te réunis avec les autres personnes de ton cercle pour parler des sujets DANS l’organisation. La fréquence est propre à ton cercle. Et l’ordre du jour est : Check-in, annonces (ça ce n’est pas du tout mentionné dans le constitution je crois. Pure création), suivi des projets, métriques, tensions, check out.
Une réunion de gouvernance : Tu te réunis avec les autres personnes de ton cercle pour parler des sujets SUR l’organisation. Et l’ordre du jour est : Check-in, tensions, modification de la mission, des redevabilités ou des rôles du cercle, check out.
Métriques : A chacune réunion de triage de ton cercle, tu dois venir avec des informations pour mettre à jour les métriques du cercle. Elles sont décidées par le 1er lien du cercle. Elles permettent de suivre des éléments d’une semaine à l’autre. Par exemple : % de tests automatisés sur les différents produits de l’équipe. Nombre de projets par scrum master, etc…

Je m’arrête là pour ce premier article car cela fait déjà beaucoup de choses à digérer. Je continue dans la foulée avec la magie de l’holacratie et la vie d’un cercle.

Crédit photo : Le tour de la question- l’holacratie

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Géraldine Legris

Je suis coach de sens.
Je crois que l'on fait bien les choses quand elles ont du sens : qu'elles répondent à un objectif aligné avec qui l'on est. Que l'on est meilleur à plusieurs. On naît bienveillants. Il y a plein de façons d’apprendre et surtout pas celle que nous avons suivi enfants. Le couple ne fonctionne que lorsque chacun a connaissance de qui il est, entretien sa liberté et se remet en question. Le feedback est essentiel. Et il y a une façon de le faire. Ca s’appelle la communication non violente. Les managers, on a besoin de vous. Et vous n’êtes pas seuls ! Et vous adorerez ce que vous faites quand vous oserez vous remettre en question. Nous ne savons plus jouer pour la plupart. Le jeu est le meilleur outil de dialogue avec nos enfants et entre équipes. La famille c’est un socle. C’est ce qui explique qui nous sommes. Mais ce n’est pas simple. Ce qui motive : un cadre clair, des règles, du feedback. Rien ne marche sans invitation.

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